【編者按】
“對員工、股東負(fù)責(zé),我得先活下去。”
“互聯(lián)網(wǎng)+被大大地低估!”
“碗里的飯吃到嘴里,就趕緊做鍋里的。”
6月13日,聯(lián)想控股股份有限公司董事長柳傳志的一番演講引發(fā)熱議,其中不少話語再給“柳氏語錄”增添新篇章。
“2015正和島島鄰大會”于6月12日至13日在北京舉辦,聯(lián)想控股股份有限公司董事長柳傳志出席并演講。在談到“互聯(lián)網(wǎng)+”時,柳傳志表示,“互聯(lián)網(wǎng)+”的作用被大大低估了,將來沒有一家企業(yè)不會和互聯(lián)網(wǎng)連到一起。柳傳志認(rèn)為,“互聯(lián)網(wǎng)+”帶來的挑戰(zhàn)和機遇并存,聯(lián)想控股將用“投資+”的方法應(yīng)對,“我們可以在現(xiàn)有的老企業(yè)中產(chǎn)生互聯(lián)網(wǎng),王健林說的方法我們要學(xué),馬云[微博]說的方法我們也要去學(xué)。”
同時,柳傳志還強調(diào),一定要在企業(yè)最好的時候思考戰(zhàn)略布局,“碗里的飯吃到嘴里,就趕緊做鍋里的飯”。
以下為柳傳志演講內(nèi)容:
今天,我演講的主題是《我們?nèi)绾蚊鎸Σ淮_定性》。
在進(jìn)入主題之前,我想說,我在跟不同類別的朋友溝通時,溝通得最好、互相最能充分理解的是民營企業(yè)家。但是我也發(fā)現(xiàn),不同的成功人士講出來的答案、做法是完全不相同的。這就存在著聽什么、怎么聽的問題。
這就像我們在上大學(xué)時,學(xué)的是兩樣?xùn)|西,可能在中國一般強調(diào)的是具體知識,但與他相伴的更重要的是學(xué)習(xí)的方法。
我們每個企業(yè)的具體情況、每個行業(yè)的邊界條件都是不一樣的,所以在“聽”的時候,有兩件事兒挺重要:第一,記住聯(lián)系自己。第二,客觀地看待自己。只有這樣才能解決我們各自面對的不確定性,才能創(chuàng)新,寫出我們自己的菜譜。
對員工、股東負(fù)責(zé),企業(yè)要先活下去
各位(企業(yè)家)沒有一個人心里是踏實的,因為我們確實面對著寬度越來越大、深度越來越深的不確定性。我感到有極大挑戰(zhàn)的就是科技的創(chuàng)新、商業(yè)模式的創(chuàng)新,會對你和你的企業(yè)甚至整個行業(yè)進(jìn)行顛覆。所以,怎么面對不確定性,應(yīng)該是我們每個人都必須深入思考的問題。
我的情況跟各位有點兒不一樣,我在考慮問題時,主要考慮兩點:第一,要堅決讓企業(yè)活下去;第二,把規(guī)模做大、利潤做好。
為什么一定要先強調(diào)活下去?這未必是所有企業(yè)的要求。有的企業(yè)想,我就是活不下去,大不了再重來,但是我堅決要創(chuàng)新。還有一種角度,對國家來講,希望企業(yè)不停地涌現(xiàn)創(chuàng)新,死了一波再接著上一波,整個國家就有了一種積極向上的動力。
但是,我還是要對員工、股東負(fù)責(zé),我得先活下去。
聯(lián)想控股上市是通往愿景的里程碑
不久后,聯(lián)想控股將在香港H股上市。
我從聯(lián)想集團(tuán)(Lenovo)起家,現(xiàn)在的董事長和總裁是楊元慶。2000年,聯(lián)想控股成立,是(聯(lián)想)集團(tuán)之上的母公司,我是董事長??毓烧悸?lián)想大概30%左右的股份,是最大的持有者。控股上市的業(yè)務(wù)包括戰(zhàn)略投資和財務(wù)投資。
上世紀(jì)90年代,是我們的第一個里程碑,當(dāng)時我們的愿景是“做一個長久的、有規(guī)模的、國際化的高科技企業(yè)”。如今已經(jīng)實現(xiàn)。
之后,我們的新愿景是“以產(chǎn)業(yè)報國為己任,致力于成為一家值得信賴并受人尊重,在多個行業(yè)擁有領(lǐng)先企業(yè)、在世界范圍內(nèi)具有影響力的國際化投資控股公司”。聯(lián)想控股上市是實現(xiàn)這個愿景的一個里程碑,后面的路還很長。
別把雞蛋放在一個籃子里
下面我想講,我們在用什么方法去面對不確定性。
2000年,我考慮把當(dāng)時的聯(lián)想集團(tuán)分拆成聯(lián)想集團(tuán)和神州數(shù)碼,然后在他們之上設(shè)立聯(lián)想控股母公司。為什么?
1998年前后,我對未來的不確定性產(chǎn)生了很大的想法,在高科技領(lǐng)域,被科技創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新顛覆的可能性是非常大的。比如1984年,全球電腦第一名是IBM[微博],排名在它后面的,除了HP,其他的全死了。在這種情況下,我覺得最安全的方法是不要把雞蛋放在一個籃子里。
而當(dāng)時最流行的商業(yè)模式都特別強調(diào)專一,王石[微博]也講過做減法等等。這時,我有機會受到GE的邀請,到他們的培訓(xùn)基地去學(xué)習(xí),知道了GE是做多元化的公司。他們的多元化為什么能夠成功?因為老板非常強大。我覺得韋爾奇是那種“最強大腦”,在GE的多元化產(chǎn)業(yè)里,從金融到飛機發(fā)動機、醫(yī)療,他對每個行業(yè)都有深度了解,而且管得比較深,我是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不行的。所以,他們的成功我們模仿不了,但我覺得我一個人不行,可很多人就可以。不同領(lǐng)域找出最好的人做,給他們最好的激勵方式和業(yè)務(wù)模式、產(chǎn)權(quán)機制,他們是能做到的。
后來,朱立南跟著我做了投資領(lǐng)域,先做了VC性質(zhì)的君聯(lián)資本;2003年,做了PE性質(zhì)的弘毅投資;后來又辦了天使投資性質(zhì)的聯(lián)想之星,把這個鏈條做全了。
在2006年前后,我已經(jīng)開始決定控股,要從投資轉(zhuǎn)向“投資+實業(yè)”。于是我們就選擇到底哪個是我們要進(jìn)的領(lǐng)域、要去做哪個行業(yè),這跟我們的愿景是相關(guān)的,即在多個行業(yè)里擁有領(lǐng)先企業(yè),這些都是經(jīng)過分析之后才發(fā)現(xiàn)的。
在做控股之前,我還做了一件很重要的事情——把公司的產(chǎn)權(quán)機制搞清楚。因為在聯(lián)想集團(tuán)的時候,員工是有股份的,但是到聯(lián)想控股這兒,骨干層是沒有股份的。于是我們想辦法讓控股的管理層擁有股份,能夠成為公司的主人。最后就形成了今天的“雙輪驅(qū)動”模式,一邊是投資,一邊是實業(yè)。
碗里的飯吃到嘴里,就趕緊做鍋里的
“互聯(lián)網(wǎng)+”是被高估還是低估了?
我認(rèn)為是大大地低估。今天的“互聯(lián)網(wǎng)+”,無非是解決了效率和人際關(guān)系的問題,并沒有把人工智能聯(lián)系到一起。
未來將會以非常大斜率的拋物線往上拐,所以我們不得不密切地注視著各種動態(tài)變化,根據(jù)形勢考慮好邊界環(huán)境。
說這些是為了最后這句話——碗里的飯吃到嘴里,就趕緊做鍋里的飯。我們在2000年考慮分拆集團(tuán),正是聯(lián)想電腦一路向上的時候,登上國內(nèi)第一,打敗國外廠家,應(yīng)該是很志得意滿的,但我們忙著去部署戰(zhàn)略,才蘊藏著后面巨大的生機。
所以,我們什么時候轉(zhuǎn)變呢?恰恰是做得最好的時候。有人說國家的改革是逼出來的,但每個企業(yè)都是握在我們企業(yè)家手中的,我們應(yīng)該在最好的時候趕緊把碗里的飯吃到嘴里,趕快想怎么去布置鍋里的飯。