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千億級(jí)德國博世:一個(gè)家族企業(yè)的三權(quán)分立

放大字體??縮小字體 發(fā)布日期:2015-06-12??來源:新浪財(cái)經(jīng)
核心提示:德國的千億企業(yè)不少,可至今仍驕傲地以家族企業(yè)形象示人的不多,德國千億級(jí)工業(yè)巨鱷博世集團(tuán)(Robert Bosch GmbH)就是其中之一。
  “我有錢是因?yàn)楣と碎_了高薪”
 
  羅伯特-博世創(chuàng)業(yè)時(shí)只有20出頭,沒有大學(xué)學(xué)歷,做過幾年學(xué)徒,游歷過數(shù)個(gè)國家。
 
  1886年的11月,用父親留下的一萬德國馬克遺產(chǎn),羅伯特在斯圖加特創(chuàng)建了名為“精密機(jī)械和電力工程技術(shù)”的小公司。100多年前,年輕人選電氣行創(chuàng)業(yè)是很潮的,就像30年前在北京開一家IT互聯(lián)網(wǎng)小公司一樣。一間辦公室,一大一小兩個(gè)工作室,三個(gè)人。博世的公司做電鈴,電話機(jī),點(diǎn)火器,電燈,甚至香煙盒,產(chǎn)品種類多到就連當(dāng)年的學(xué)徒都記不清。
 
  年輕的羅伯特很快因?yàn)槊つ可a(chǎn)入不敷出,他借錢,貸款,擴(kuò)大生產(chǎn),繼續(xù)陷入困境。他本人將自己早年的創(chuàng)業(yè)總結(jié)為“踉蹌而行”。
 
  這種惡性循環(huán)持續(xù)了近十年,直到他改進(jìn)的一款電磁點(diǎn)火器成為公司的拳頭產(chǎn)品。
 
  1897年,再三經(jīng)過改良的電磁點(diǎn)火器第一次被裝在一部法國產(chǎn)的三輪車上。此后突破性的高電壓電磁點(diǎn)火系統(tǒng),讓博世一腳踏入國際汽車行業(yè)提供商的行列。這才是羅伯特的公司真正的轉(zhuǎn)機(jī)。
 
  1900年,博世第一次在斯圖加特建了工廠,第一次成立銷售部。之后迅速國際化,進(jìn)入法國、英國、美國市場。1906年,公司生產(chǎn)出了第十萬個(gè)D6型電磁點(diǎn)火器。員工增加到526名。1909年,羅伯特-博世有了專業(yè)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)部門。
 
  克里斯托弗對(duì)坦言,“時(shí)代變了,羅伯特-博世的故事很難被拷貝”。
 
  羅伯特-博世身上有很多德國人的優(yōu)良品質(zhì):他視產(chǎn)品質(zhì)量為企業(yè)的生命;是個(gè)技術(shù)擁躉,如果舊設(shè)備——哪怕是一把舊椅子——影響到了工作效率,絕對(duì)立即更換。
 
  為了方便拜訪客戶,羅伯特1890年從英國買了一輛自行車。這輛稀罕物價(jià)值不菲,自行車本身都成了活廣告。為了方便客戶找到他,羅伯特每年花十分昂貴的租金租了一部電話;為了及時(shí)了解商業(yè)動(dòng)向,在信息閉塞的一百多年前,他訂閱貿(mào)易期刊,在報(bào)紙上打廣告。

 
 
博世公司創(chuàng)始人羅伯特-博世和他那一百年前很潮的英國造自行車。博世公司創(chuàng)始人羅伯特-博世和他那一百年前很潮的英國造自行車。
 
  “祖父相信好的工作環(huán)境和先進(jìn)的設(shè)備能帶來最佳工作效果。例如,工人要受到好的教育,身體健康,工作中也要呼吸新鮮的空氣。祖父嘗試8小時(shí)工作制,兩班倒,因?yàn)樗J(rèn)為這樣工作效率最高。1個(gè)世紀(jì)前,他給員工“安家費(fèi)”,讓他們可以有買第一套房的首付款。”克里斯托弗對(duì)還原了一些羅伯特-博世的管家方式。
 
  羅伯特-博世本人之后總結(jié)說:“不是因?yàn)槲矣绣X才給工人開高薪,而是我給工人開了高薪,這才變得很有錢”。
 
  “有一次他說:沒有東西是改進(jìn)不了。他有風(fēng)險(xiǎn)意識(shí),很怕把雞蛋放在一個(gè)籃子里:例如一家公司只有一種產(chǎn)品,或只專注于一個(gè)門類。”
 
  菲潤巴赫舉例說,一戰(zhàn)后,政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境惡劣,訂單縮水。博世的對(duì)策是拓展南美市場,從汽車部件提供商拓展到電氣集團(tuán):從生產(chǎn)電動(dòng)剃須刀到鉆孔機(jī),之后還有冰箱,收音機(jī)和電視機(jī)。”菲潤巴赫認(rèn)為現(xiàn)在博世有四大門類的產(chǎn)品(汽車零部件,工業(yè),能源和建筑),就是創(chuàng)始人理念的延續(xù)。
 
  “在一戰(zhàn)爆發(fā)之前,博世公司90%的銷售已經(jīng)是來自于德國以外。后來一直如此,現(xiàn)在博世在全球市場也都很活躍。”
 
  “想象一下,那時(shí)的通訊工具多么欠缺:去一趟美國需要兩周到一個(gè)月的時(shí)間,還沒有便利的通訊。你能做的,就是派遣一兩個(gè)可以信賴的人,卻不能指望你可以隨時(shí)知道那里發(fā)生了什么。從技術(shù)角度來說,國際化是非常大的決策,需要很大勇氣,今天的企業(yè)國際化簡單太多。”菲潤巴赫坦言。
 
  博世家的繼承者難題
 
博世家族第三代,博世的嫡孫Christof Bosch博世家族第三代,博世的嫡孫Christof Bosch
 
  羅伯特-博世其實(shí)一早就選定了他的繼承人:他與第一任妻子的第一個(gè)兒子小羅伯特。11歲時(shí),小羅伯特就開始幫助父親處理庫存方面的事宜,18歲就進(jìn)入公司做學(xué)徒??蓛H僅一年后就因?yàn)樯眢w原因退出,在經(jīng)受多發(fā)性硬化癥數(shù)年的折磨后,30歲的小羅伯特于1921年早逝。
 
  在唯一的兒子經(jīng)受病痛最后不幸去世的這段時(shí)間,羅伯特經(jīng)歷了第一次世界大戰(zhàn),原本碩果累累的海外市場一片狼藉。加上自己也偶染疾患,羅伯特開始擔(dān)憂接班人的問題。
 
  為了避免他去世后公司因?yàn)檎l來掌權(quán)發(fā)生內(nèi)訌,羅伯特-博世做了多種嘗試。他第一個(gè)嘗試是在1917年設(shè)立羅伯特-博世股份公司(Robert Bosch AG)基金,7位總監(jiān)分享49%股權(quán)。可后來發(fā)現(xiàn)股份公司并不能保證公司長治久安。
 
  兒子早逝,夫妻離異,再婚。1928年,67歲的羅伯特-博世老年得子,依然取名為小羅伯特。當(dāng)年的羅伯特-博世除了陪伴妻子和兩個(gè)孩子,更專注于他的社會(huì)企業(yè)家義務(wù),對(duì)公共教育系統(tǒng)的興趣尤甚。
 
  1937年,他購回之前出售給各位董事的股份,將公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐婚g股份不公開的有限責(zé)任公司(GmbH)。當(dāng)時(shí)公司的員工規(guī)模已達(dá)到1.8萬人。他本人擔(dān)任監(jiān)事會(huì)主席,日常事務(wù)則交給董事會(huì)。
 
  1938年,羅伯特開始正式撰寫遺囑。對(duì)于繼任者的選擇標(biāo)準(zhǔn),他定義為“我最看重的是公司可以被維護(hù)得很好,盡可能代代相傳,一直保持金融獨(dú)立,自治。”當(dāng)年小羅伯特只有10歲,羅伯特并沒有把他指認(rèn)為第二任CEO。
 
  1942年,81歲的羅伯特每周去辦公室兩三天,直到辭世。他用一生的時(shí)間建起博世工業(yè)帝國,期間經(jīng)歷了兩次世界大戰(zhàn),中年喪子,離異,再婚,老年得子。命運(yùn)如此波折,他去世時(shí),對(duì)外是二戰(zhàn)的風(fēng)雨飄搖,對(duì)內(nèi)是年僅14歲的幼子。如他數(shù)年前就預(yù)見到的,小羅伯特不可能直接接班。
 
  “他(祖父)的遺愿十分明確,只有專業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人才可能領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)企業(yè)。企業(yè)比家人重要。他很珍愛自己的家人,但是他也很明確,如果后人不能勝任,那不如就讓職業(yè)經(jīng)理人來管理企業(yè)。他(祖父)去世時(shí),二戰(zhàn)還沒有結(jié)束,企業(yè)的未來,國家的未來都完全不明晰。他組建了一個(gè)‘委員會(huì)’,由他的親信與好友們專業(yè)人士來研究制定一個(gè)系統(tǒng),保障公司未來。最終,這個(gè)委員會(huì)幫助企業(yè)度過了有史以來最困難的時(shí)候。”克里斯托弗對(duì)解釋說。
 
  羅伯特-博世去世時(shí),他的財(cái)富和公司的未來,一并交給了他最信任的7個(gè)人。這7人被認(rèn)為是最了解羅伯特的想法和心愿的。當(dāng)年的總經(jīng)理Hans Walz成為博世帝國的掌門人。羅伯特-博世給他們?nèi)绾巫鰶Q議確立了細(xì)致的指導(dǎo)準(zhǔn)則。
 
  “二戰(zhàn)以后,博世的家人還是沒有任何一個(gè)人可以勝任公司領(lǐng)袖的角色,但第二代依然扮演著公司監(jiān)管的角色?;镜脑瓌t是,優(yōu)秀的家族成員完全可以進(jìn)入公司管理層,但他們不會(huì)因?yàn)槭遣┦赖暮笕硕@得特權(quán)。”克里斯托弗對(duì)坦言。
 
博世的“三權(quán)分立”
 
博世公司前主席,現(xiàn)監(jiān)事會(huì)主席Franz Fehrenbach博世公司前主席,現(xiàn)監(jiān)事會(huì)主席Franz Fehrenbach
 
  1964年,非盈利的博世資產(chǎn)管理有限公司(之后的羅伯特-博世基金)收購了羅伯特-博世有限公司(Robert Bosch GmbH)93%股權(quán),成為絕對(duì)大股東。博世家族擁有羅伯特博世有限公司7%的股份。主要投票權(quán)(93%)轉(zhuǎn)至新成立的羅伯特-博世工業(yè)信托公司。
 
  博世公司的企業(yè)所有權(quán)和重大決議的投票權(quán)分屬兩個(gè)機(jī)構(gòu)。至此,博世家族的產(chǎn)業(yè)所有權(quán),控制權(quán)和經(jīng)營權(quán)確定了一個(gè)三權(quán)分立的微妙制肘。這種花費(fèi)了22年時(shí)間才筑建起的絕對(duì)平衡,符合羅伯特-博世最初的構(gòu)想。
 
  如今,羅伯特-博世慈善基金是歐洲規(guī)模最大的非營利機(jī)構(gòu)之一,斯圖加特羅伯特-博世醫(yī)院所有者?;鸬霓k公總部是羅伯特的故居,一幢有百年歷史的大別墅。
 
  “博世基金會(huì)和博世家族的聯(lián)系非常緊密。基金會(huì)負(fù)載著家族長遠(yuǎn)愿景。通過將股份安全地保管在基金會(huì),公司的未來得到保障?;饡?huì)本身是為公眾謀福利的。你可以把基金會(huì)看成慈善組織。這個(gè)慈善組織的特別之處,是它本身是一家大型公司的大股東,可又不做任何生意決策。”
 
  “我的祖父希望可以用公司的盈利為公眾謀福利,以前他做決策,決定公司的哪一筆收入來做怎樣的善事?,F(xiàn)在,則是羅伯特遺囑中設(shè)定的公司章程保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。繼任者花了很多年才把這樣一種設(shè)想嵌入公司的組織結(jié)構(gòu)里。”克里斯托弗對(duì)解釋說。
 
  克里斯托弗把“博世章程”理解為:有限公司,基金會(huì)和博世家族三權(quán)分立。
 
基業(yè)長青的挑戰(zhàn)
 
  即使企業(yè)規(guī)模大如博世,也要對(duì)保持獨(dú)立性時(shí)刻警惕著。
 
  自1886年成立而來,博世公司只有6任CEO(包括羅伯特-博世)。菲潤巴赫認(rèn)為,高管層的絕對(duì)穩(wěn)定,是抵制收購,保持獨(dú)立的必備要素。
 
  “羅伯特-博世定下的首要任務(wù)是確保公司長壽,這要求公司在金融運(yùn)行方面獨(dú)立,資金富足。他把這些目標(biāo)放在家族利益之上。”菲潤巴赫對(duì)解釋說。
 
  “按照創(chuàng)始人的遺愿,我們要保持增長。這個(gè)目標(biāo)被量化為平均年增長率達(dá)到8%。管理層雖任務(wù)艱巨,可在過去50年,這個(gè)目標(biāo)都是達(dá)成的。這8%里,有5%來自內(nèi)部有機(jī)增長,3%來自于并購。”
 
  為什么羅伯特-博世在遺囑中要再三強(qiáng)調(diào)金融獨(dú)立?
 
  菲潤巴赫對(duì)解釋說:“在一戰(zhàn)和二戰(zhàn)期間,羅伯特-博世發(fā)現(xiàn),如果公司外部有人每天對(duì)公司運(yùn)營指手畫腳,那只有一個(gè)目的,就是賺取最高的利潤。所以,一個(gè)真正的企業(yè)家一定要保證金融獨(dú)立。”
 
  “既然不能依靠金融市場融資,為了實(shí)現(xiàn)增長所做的投資都必須是我們自己賺的錢。我們有少量的銀行借款,但是一些大的并購,最終還是要靠自有資金實(shí)現(xiàn)。這就是為什么8%的增長目標(biāo)必須實(shí)現(xiàn)。”
 
  “在金融市場,我們完全獨(dú)立。不是我這么說,金融分析師們也是這么說的。”菲潤巴赫對(duì)稱。
 
  “我們?cè)谄囆袠I(yè)如此強(qiáng)大的原因之一,是在創(chuàng)新領(lǐng)域有巨額投資。和上市公司不同,我們?cè)谧鰶Q議的時(shí)候,只要能夠說明某一項(xiàng)投資長期而言對(duì)公司有意義,這個(gè)錢就可以花。”
 
  總體說來,在研發(fā)領(lǐng)域,博世的投入是銷售額的10%。菲潤巴赫說,博世的競爭者在研發(fā)方面的投資大概是銷售額的3%到6%。
 
  “很多德國企業(yè)認(rèn)為,股東為大,企業(yè)所做的所有事情最終都是為了給股東牟利。這個(gè)觀點(diǎn)是通行且錯(cuò)誤的。我只能說,股東利益和員工利益同等重要。”
 
  家族企業(yè)如何長壽這個(gè)問題是近些年探討的熱點(diǎn),對(duì)于“基業(yè)長青”這個(gè)問題,博世家族是這么看的。
 
  克里斯托弗認(rèn)為:每一個(gè)公司都有自己的特質(zhì),起碼在創(chuàng)業(yè)之初是有的,但隨著企業(yè)不斷創(chuàng)新改進(jìn),很多企業(yè)不知不覺把自己給丟掉了。
 
  “這反倒是家族企業(yè)的好處。因?yàn)榧易迤髽I(yè)融入了家族的因素,家族的價(jià)值和凝聚力是一間公司辨識(shí)度很高的身份符號(hào),容易長久保持。與此同時(shí),由于不是上市公司,家族企業(yè)在做規(guī)劃和制定策略時(shí),不必受到季報(bào)半年報(bào)的禁錮,而是考慮一代人,或是下一代人的利益。這樣制定出的策略更長期。”
 
  “有一個(gè)挑戰(zhàn)是對(duì)所有企業(yè)都存在,就是如何保證不要失去自我。”克里斯托弗對(duì)說得很坦誠。
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