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Copyright (c) 2012 機(jī)電產(chǎn)品交易網(wǎng) . 版權(quán)所有 皖I(lǐng)CP備12004440號(hào)-2
海外并購(gòu)已經(jīng)成為中國(guó)汽車零部件領(lǐng)先企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的重要途徑。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2015年中國(guó)汽車行業(yè)對(duì)外投資總額達(dá)到100億美元，其中零部件領(lǐng)域并購(gòu)占比超過80%。2016年至今，汽車零部件行業(yè)的海外并購(gòu)達(dá)到了20宗，披露的交易金額接近90億美元。
近年來頗具影響力的海外并購(gòu)案例包括2015年中國(guó)化工收購(gòu)意大利倍耐力輪胎公司，2014年中車株洲時(shí)代新材收購(gòu)德國(guó)ZF旗下的博戈企業(yè)。向前追溯，2011年，北汽海納川全資收購(gòu)全球第二大全景天窗公司荷蘭英納法等案例都頗為可圈可點(diǎn)。英雄莫問出處，在海外頻頻大膽出手的既有中航工業(yè)這樣的國(guó)家隊(duì)代表，也有寧波均勝電子這樣的民營(yíng)企業(yè)。
但從全局看，幾家領(lǐng)軍企業(yè)的海外行動(dòng)還難以真正改變中國(guó)汽車零部件行業(yè)多年來存在的產(chǎn)業(yè)鏈地位低、自主研發(fā)能力低、行業(yè)集中度低和國(guó)際化業(yè)務(wù)水平低的「四低」局面。
中國(guó)汽車零部件海外并購(gòu)的標(biāo)的企業(yè)主要集中于傳統(tǒng)的發(fā)動(dòng)機(jī)、變速箱系統(tǒng)、內(nèi)飾、空調(diào)等外資企業(yè)壟斷程度高的細(xì)分市場(chǎng)，由此可見，當(dāng)前汽車零部件企業(yè)海外并購(gòu)的戰(zhàn)略出發(fā)點(diǎn)還著眼于補(bǔ)齊產(chǎn)品線，擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模，提高國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額，并以進(jìn)入國(guó)際主流廠商的全球供應(yīng)體系為至高目標(biāo)。
從更長(zhǎng)遠(yuǎn)的視角來看，中國(guó)領(lǐng)先的零部件企業(yè)還應(yīng)對(duì)全球汽車前沿技術(shù)領(lǐng)域進(jìn)行更加富有前瞻性的積極布局。
來自硅谷的顛覆者
已有百年歷史的全球汽車產(chǎn)業(yè)，正處于各種技術(shù)和創(chuàng)新應(yīng)用層出不窮的大變革時(shí)期。新能源、智能互聯(lián)和自動(dòng)駕駛已經(jīng)成為汽車行業(yè)未來發(fā)展的主要趨勢(shì)。全球汽車生態(tài)中未來的最大贏家，極有可能不再出自于傳統(tǒng)的「7+2」集團(tuán)，而是來自于硅谷。6月份第一周，特斯拉的市值飆升到了驚人的580億美元，成為全美市值第一大汽車公司，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了傳統(tǒng)巨頭通用汽車和福特汽車。除了特斯拉的震撼效應(yīng)，谷歌、蘋果、UBER等硅谷巨頭們不僅給汽車技術(shù)領(lǐng)域帶來巨大影響，更有可能顛覆汽車行業(yè)百多年賴以生存的運(yùn)行模式和人們的基本出行方式。
谷歌正在以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)洞察整個(gè)汽車行業(yè)，并以自動(dòng)駕駛技術(shù)和車載信息娛樂系統(tǒng)應(yīng)用為先導(dǎo)打入汽車行業(yè)。TIMCOOK曾說：「我們希望人們?cè)谟密嚂r(shí)獲得類似IPHONE那樣的用戶體驗(yàn)」。有分析指出，「蘋果公司如果推出一款新車，很可能對(duì)福特和寶馬公司產(chǎn)生IPHONE對(duì)諾基亞和黑莓等同量級(jí)的顛覆性影響」。UBER創(chuàng)造的分享式汽車使用模式，使得汽車用戶不再需要擁有一輛汽車就可以暢行天下。
在中國(guó)，有人說汽車市場(chǎng)過去五年發(fā)生的變化比前五十年還要多。中國(guó)的消費(fèi)者對(duì)新能源汽車、汽車電子以及互聯(lián)等新技術(shù)的接受程度已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)地領(lǐng)先世界。中國(guó)的節(jié)能排放法規(guī)，以及行業(yè)監(jiān)管條例正在不斷地完善和升級(jí)。行業(yè)變革的前夜，越來越多的非傳統(tǒng)玩家包括BAT都悉數(shù)進(jìn)入了汽車產(chǎn)業(yè)，汽車本身正在成為眾多創(chuàng)新科技的重要載體，這意味著傳統(tǒng)汽車企業(yè)必須擁有跨行業(yè)的視野，學(xué)會(huì)和相關(guān)的行業(yè)（如消費(fèi)類電子產(chǎn)品、互聯(lián)網(wǎng)等）開展跨行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)與合作。
在這樣的大背景下，近年來全球領(lǐng)先汽車零部件企業(yè)正在積極進(jìn)行資產(chǎn)重組，加速優(yōu)化資產(chǎn)配置，以便跟上乃至領(lǐng)導(dǎo)變革潮流。值得注意的是全球領(lǐng)先企業(yè)的策略是在布局未來的前提下優(yōu)化資產(chǎn)配置，吐故納新。博世、德爾福、大陸、采埃孚等都在忙于分拆出售未來前景不佳的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)而聚焦于富有高利潤(rùn)和高增長(zhǎng)前景的領(lǐng)域。
全球最大的汽車零部件供應(yīng)商之一美國(guó)德爾福近期宣布將剝離與內(nèi)燃發(fā)動(dòng)機(jī)相關(guān)的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)部門，更加于聚焦電動(dòng)汽車和自動(dòng)駕駛技術(shù)相關(guān)的業(yè)務(wù)。德爾福一面剝離年收入約為45億美元的動(dòng)力總成業(yè)務(wù)和其他傳統(tǒng)低利潤(rùn)業(yè)務(wù)，一面積極布局未來的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，通過一系列的連續(xù)并購(gòu)和在硅谷設(shè)立軟件公司試圖建立在自動(dòng)駕駛領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)地位。
中國(guó)企業(yè)如何避免「只買過去，不買未來」？
無論何種行業(yè)，處于產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型期的關(guān)鍵時(shí)刻，剝離出售發(fā)展前途不大的業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)而積極布局產(chǎn)業(yè)鏈致勝環(huán)節(jié)是全球領(lǐng)先企業(yè)的慣常做法。在這樣的過程中，財(cái)務(wù)重組只是一種戰(zhàn)術(shù)手段，高度服從于轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。
基于「?jìng)€(gè)人電腦業(yè)務(wù)難以再出現(xiàn)大規(guī)模的創(chuàng)新機(jī)會(huì)」這一基本判斷，2004年，IBM下決心向IT服務(wù)領(lǐng)域轉(zhuǎn)型，毅然把尚處于盈利期的PC業(yè)務(wù)出售給中國(guó)的聯(lián)想集團(tuán)，隨后斥資140億美元收購(gòu)了25家提供數(shù)據(jù)挖掘和分析服務(wù)的軟件公司，實(shí)現(xiàn)了徹底轉(zhuǎn)型。而聯(lián)想集團(tuán)經(jīng)此驚險(xiǎn)一躍，終于實(shí)現(xiàn)了成為全球PC行業(yè)冠軍的夙愿，但在PC硬件需求持續(xù)下滑的行業(yè)趨勢(shì)和不可逆轉(zhuǎn)的移動(dòng)互聯(lián)背景之下，在近期又陷入了新的戰(zhàn)略困境。
另一個(gè)更加明顯的案例是TCL并購(gòu)全球彩電霸主法國(guó)湯普遜。后者曾多年占據(jù)著全球彩電業(yè)霸主位置，2004年TCL收購(gòu)湯普遜，一躍成為全球最大的彩電企業(yè)。然而，TCL與湯姆遜彩電業(yè)務(wù)的合并剛剛完成，新一代LCD液晶顯示器技術(shù)就席卷全球，湯姆遜傳統(tǒng)的CRT顯像管技術(shù)迅速變成了明日黃花。TCL當(dāng)時(shí)看中的是湯姆遜所代表的傳統(tǒng)彩電的市場(chǎng)份額、生產(chǎn)能力和品牌價(jià)值，卻忽略了彩電技術(shù)的快速迭代，只看到了過去，忽視了未來。
顯然，中國(guó)企業(yè)在海外「買買買」的過程中要盡力避開「只買過去，不買未來」的陷阱。對(duì)汽車零部件行業(yè)而言，有巨大的中國(guó)本土市場(chǎng)需求，有中外市場(chǎng)需求特點(diǎn)的時(shí)間差，有可以延續(xù)多年的服務(wù)市場(chǎng)作為支撐，也許技術(shù)升級(jí)不會(huì)在短期內(nèi)造成災(zāi)難性的影響，但隨著汽車零部件和消費(fèi)電子產(chǎn)品的快速融合，汽車零部件技術(shù)的快速迭代正在發(fā)生，加之海外并購(gòu)是一項(xiàng)具有高度復(fù)雜性和高風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，企業(yè)必須投入寶貴的財(cái)務(wù)資源和高管團(tuán)隊(duì)的時(shí)間資源，因而既要看到當(dāng)下，更要積極布局未來，同時(shí)切忌在可能快速消退的業(yè)務(wù)領(lǐng)域消耗寶貴的戰(zhàn)略資源。
國(guó)際化能力已成零部件企業(yè)的取勝之匙
作為全球第一的汽車市場(chǎng)和生產(chǎn)基地，中國(guó)理應(yīng)產(chǎn)生全球一流的零部件制造商。與整車企業(yè)一樣，中國(guó)汽車零部件企業(yè)同樣肩負(fù)著做大做強(qiáng)中國(guó)汽車工業(yè)的重要使命?！吨袊?guó)制造2025》明確提出，打造3-5個(gè)具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的零部件集團(tuán)及若干知名零部件品牌。
要想在快速變革的全球汽車零部件市場(chǎng)保持生存并謀求發(fā)展，來自中國(guó)的企業(yè)應(yīng)該具備哪些能力？顯然，國(guó)際化能力已成關(guān)鍵取勝之匙。新一代的中國(guó)汽車零部件領(lǐng)軍企業(yè)，必須具有全球化視野和富有穿透力的前瞻性思維，以及跨界資源整合的能力。
1、全球化戰(zhàn)略視野和市場(chǎng)趨勢(shì)洞察能力。
汽車行業(yè)毫無疑問是全球化程度最高的行業(yè)之一，雖然與整車相比，汽車零部件行業(yè)呈現(xiàn)明顯碎片化的狀態(tài)，但當(dāng)前正處于全球產(chǎn)業(yè)大整合、大變革的關(guān)鍵時(shí)期，只看眼前，不看未來，只見局部，不看整體，只見樹木，不見森林，缺乏全球化戰(zhàn)略視野的企業(yè)只會(huì)越來越落伍，最終難逃出局的命運(yùn)。
2、必須具備跨界合作的能力。
通過技術(shù)合作、資本合作建立穩(wěn)固的整零戰(zhàn)略合作關(guān)系決定了汽車零部件企業(yè)能否在當(dāng)下保持生存能力，而在汽車生態(tài)邊界快速超越傳統(tǒng)思維的新時(shí)代，是否具備跨界思維和合作能力將決定誰(shuí)能夠走得更好更遠(yuǎn)。
3、全球范圍的資源整合能力已成決勝未來的取勝之匙。
美國(guó)《汽車新聞》（AutomotiveNews）發(fā)布的2016年全球汽車零部件百?gòu)?qiáng)榜上，中國(guó)只有延鋒和中信戴卡兩家企業(yè)上榜。要想在全球版圖不斷提升行業(yè)地位，掌握核心技術(shù)和知識(shí)產(chǎn)權(quán)，擴(kuò)大全球銷售網(wǎng)絡(luò)和戰(zhàn)略性客戶資源，獲取寶貴的國(guó)際化人才，跨境并購(gòu)正在成為現(xiàn)實(shí)可行的擴(kuò)張路徑和不可或缺的核心能力。
整車領(lǐng)域的吉利汽車提供了一個(gè)草根逆襲的最佳范例。20年前，當(dāng)李書福下決心進(jìn)入汽車領(lǐng)域的時(shí)候，有誰(shuí)相信吉利能夠造出一臺(tái)像樣的汽車？7年前，有多少人不是對(duì)吉利并購(gòu)VOLVO汽車的前景心存懷疑？3年前，有多少中國(guó)一二線城市居民愿意掏錢去購(gòu)買一輛吉利制造的汽車？
需要特別指出的是，在開展海外并購(gòu)的過程中，首先要不忘初心，設(shè)定清晰的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，海外并購(gòu)作為戰(zhàn)術(shù)手段理應(yīng)服從于自身發(fā)展的大戰(zhàn)略，不可本末倒置；其次，尋找海外并購(gòu)標(biāo)的的過程中，需要了解全球市場(chǎng)變化趨勢(shì)和國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)政策的導(dǎo)向和變化，避免盲目為了擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模而成為外資巨頭剝離業(yè)務(wù)的接盤俠，切忌「買了過去，輸了未來」；最后一定要形成并購(gòu)后的快速整合能力，把握住中外汽車市場(chǎng)需求變化的時(shí)間差，在特定的時(shí)間窗口內(nèi)讓收購(gòu)的業(yè)務(wù)與自身的業(yè)務(wù)體系真正融為一體，成為并購(gòu)企業(yè)的真正主人。
全球汽車行業(yè)正在發(fā)生全方位的變革與創(chuàng)新，迎來前所未有的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。未來十年，在中國(guó)能夠出現(xiàn)真正富有全球性競(jìng)爭(zhēng)力的零部件企業(yè)集團(tuán)嗎？讓我們拭目以待。
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