南北車復(fù)婚不會一蹴而就 告別競爭提升高鐵出海效率

告別過度競爭

大幕已經(jīng)拉開，整合時不我待。因?yàn)?a href="http://m.henanxinqushi.cn">南北車掐架已是公開的秘密。

“我們平時經(jīng)常盯著對方的網(wǎng)站，或者向?qū)Ψ絾T工打聽他們的一舉一動。領(lǐng)導(dǎo)常問的一句話也是：這事對方做了嗎？總之，視野很窄。對方的成功似乎就是我們的災(zāi)難。這與國企的考核機(jī)制不無相關(guān)，這種現(xiàn)象也不光存在于南北車之間。”老王坦陳。

最鮮明的兩個例子是南北車在土耳其和阿根廷的兩場廝殺：2011年土耳其機(jī)車項(xiàng)目招標(biāo)，南北車互相壓價，中國北車以幾乎沒有利潤的價格投標(biāo)，但最終訂單被一家韓國公司搶走；2012年阿根廷政府宣布城軌車輛招標(biāo)，北車首輪報價為239萬美元／輛，南車隨即報出比北車降幅近50%的跳水價，導(dǎo)致阿根廷方要求競標(biāo)價格不得超過127萬美元/輛。最終，南車以121萬美元/輛的價格拿下競標(biāo)。

“在南北車部分領(lǐng)導(dǎo)和員工看來，能不能PK掉外國公司不是關(guān)鍵，只要能把對方打下臺，這場戰(zhàn)爭就算勝利了。所以‘兩車’的競爭不僅表現(xiàn)為慘烈的價格戰(zhàn)，極端時甚至一惜在國際客戶面前造謠中傷對方。這種惡性競爭，浪費(fèi)了資源，縮小了利潤空間，也損害了中國企業(yè)的品牌形象，一度遭到高層領(lǐng)導(dǎo)的批示批評。”一位鐵路業(yè)內(nèi)人士這樣指出。

在國內(nèi)，這種惡性競爭最突出表現(xiàn)在城軌市場的爭奪上。近年來，南北車都在加快城市軌道領(lǐng)域的投資與擴(kuò)張。通過獨(dú)資或者與地方合資的形式，加速“搶占地盤”。

“現(xiàn)在要想獲得地鐵訂單，地方政府都要求投資換市場，南北車的生產(chǎn)線和工廠在全國各地開花，有的甚至是以BT項(xiàng)目的形式才能獲得訂單。盡管各地城軌投資計(jì)劃規(guī)模巨大，但能否真正落實(shí)還是未知數(shù)。而在南北車兩家的競爭之下，地鐵車輛的毛利率并不高，未來還有產(chǎn)能過剩的風(fēng)險。”上述鐵路業(yè)內(nèi)人士指出。

其實(shí)，“以競爭促發(fā)展”正是當(dāng)初南北車分家的政策初衷。

2000年，原中國鐵路機(jī)車車輛工業(yè)總公司被分拆為中國南方機(jī)車車輛有限公司（南車前身）和中國北方機(jī)車車輛有限公司（北車前身），并劃歸國資委管理。為便于管理，兩大集團(tuán)基本上按照黃河為界進(jìn)行區(qū)域分割，南方的企業(yè)劃歸南車，北方的企業(yè)劃歸北車。

脫胎于同一母體的南、北車兩大集團(tuán)，分家后各自發(fā)力，在短時間內(nèi)獲得快速發(fā)展。

以資本市場表現(xiàn)為例，2008年，中國南車實(shí)現(xiàn)“A+H”整體上市；2009年，中國北車在A股上市，2014年年初又實(shí)現(xiàn)H股上市。截至2014年10月31日，南北車市值分別達(dá)到800.57億元和790.76億元。2014年三季報顯示，南北車前三季度凈利潤分別達(dá)到39.74億元和39.58億元，分別同比增長58.29％和65.10％，增幅為近幾年最高。

“2011年，南車和北車已穩(wěn)穩(wěn)占住世界軌道交通行業(yè)的第一和第二的位置。鐵路工業(yè)一分為二，推進(jìn)了鐵路機(jī)車車輛的市場化進(jìn)程，南北車公司對此作出了歷史性的貢獻(xiàn)。”中國南車原董事長趙小剛在其所著的《與速度同行》一書里曾這樣寫道。

然而，這種競爭衍生出來的負(fù)效應(yīng)也逐漸暴露。“原先一家時有明確的分工，比如內(nèi)燃機(jī)車?yán)洗笫谴筮B機(jī)車，客車?yán)洗笫情L客廠，貨車?yán)洗笫潜避圐R齊哈爾車輛廠，核心技術(shù)研發(fā)是株洲研究所。但分開后，兩個公司各搞一套系統(tǒng)，既造成資源浪費(fèi)，也導(dǎo)致兩者的產(chǎn)品重合度越來越高。”北京交通大學(xué)教授趙堅(jiān)表示。

“2000年的時候是希望有競爭，但現(xiàn)在形勢變了，競爭還是鼓勵的，但不是相互之間的競爭，而是一致對外的競爭?，F(xiàn)在的政策出發(fā)點(diǎn)是希望集中力量搞研發(fā)，形成合力走出去。”趙堅(jiān)認(rèn)為，合并最重要的是能夠集中資源力量，加快核心技術(shù)研發(fā)。

在老王看來，合并還有利于兩個公司減少內(nèi)耗，提高國際化經(jīng)營管理能力和國際化布局。

“在今年初南非內(nèi)燃機(jī)車招標(biāo)過程中，北車中標(biāo)機(jī)車數(shù)量不如GE，其中一個重要原因就是GE的價格比北車還低。為什么？因?yàn)檫@些國際巨頭大多已經(jīng)實(shí)現(xiàn)全球化經(jīng)營布局，在當(dāng)?shù)卦O(shè)有工廠，因此人工成本也大大降低，拼價格，國際巨頭也有實(shí)力和中國企業(yè)拼了。”老王舉例道。

他敘述，目前兩大公司海外收入占比只有10％左右，因?yàn)橹饕Ψ旁趪鴥?nèi)。合并后，國內(nèi)將由“拼市場”轉(zhuǎn)向“提質(zhì)量”，更多精力則能夠放在提升國際化布局上。

“海外市場增量有一半來自于維修、售后服務(wù)，需要本土化設(shè)廠，過去南北車都把時間花在內(nèi)耗上，無暇顧及海外的戰(zhàn)略布局，合并后國際化程度有望大大提高。”他補(bǔ)充道。

另有業(yè)內(nèi)人士指出，南北車合并更重要的意義在于，能夠通過高鐵技術(shù)水平的提高帶動中國整體工業(yè)化水平的提升，推動裝備制造業(yè)的轉(zhuǎn)型升級。他說，在中國高端裝備制造中，高鐵無疑是領(lǐng)頭羊，是最接近世界先進(jìn)水平的產(chǎn)業(yè)，在工藝制造、研發(fā)、材料等領(lǐng)域都有很強(qiáng)的輻射性，對造船、汽車、機(jī)械裝備等行業(yè)均有很強(qiáng)的帶動作用。“就像飛機(jī)之于歐洲一樣，未來高鐵就是中國高端裝備制造的名片。”

整合絕非一蹴而就

“南車和北車的合并遠(yuǎn)不是終點(diǎn)，更不會一勞永逸。可以說，兩者的合并只是開始，能不能真正達(dá)到‘1+1＞2’的效果，合并之后的整合才是關(guān)鍵。”王剛指出。

在過往十年的央企兼并重組史上，“整而不合”的例子并不少見，長航集團(tuán)與中外運(yùn)集團(tuán)重組失敗的教訓(xùn)尤為引人深思。2006年底，國資委出臺了《關(guān)于推進(jìn)國有資本調(diào)整和國有企業(yè)重組的指導(dǎo)意見》，將2010年作為新的大限之期，準(zhǔn)備將國務(wù)院國資委履行出資人職責(zé)的央企調(diào)整和重組至80-100家，其中打造30-50家具有國際競爭力的企業(yè)。當(dāng)時，國資委旗下航運(yùn)板塊5家央企中的中外運(yùn)集團(tuán)和長航集團(tuán)都排不進(jìn)航運(yùn)業(yè)前三。從2007年開始，兩家充滿危機(jī)感的航運(yùn)集團(tuán)開始接觸，并在2008年12月19日獲得國資委準(zhǔn)予重組的批復(fù)。但是，重組五年來，中外運(yùn)長航集團(tuán)卻陷入前所未有的困境。如今，中外運(yùn)長航集團(tuán)旗下長航系下上市公司*ST鳳凰已被暫停上市，另一家上市公司*ST長油更是因?yàn)檫B續(xù)四年虧損成為2012年退市制度改革以來A股市場央企退市第一股。

“過往很多‘整而不合’的例子，我覺得最主要的原因還是從行政的意愿出發(fā)，以為做大了就能做強(qiáng)。但大并不一定強(qiáng)，關(guān)鍵是按市場規(guī)律辦事。很多合并是不符合市場規(guī)律的，尤其是在市場化運(yùn)作的過程中，很多進(jìn)行合并的企業(yè)合在一起之后并沒有進(jìn)行很好的整合。”北京大學(xué)國家發(fā)展研究院副院長黃益平教授在接受中國證券報記者采訪時表示。

王剛則指出，“從過往幾大央企‘整而不合’的反面例子來看，主要集中在業(yè)務(wù)層面和組織架構(gòu)層面的整合失敗。而無論從哪個層面來說，對南車和北車的整合都將是一個挑戰(zhàn)，特別是以行政手段促成的合并，更是要提防這一點(diǎn)。”

多位接受采訪的專家均認(rèn)為，從業(yè)務(wù)層面來說，雙方整合的關(guān)鍵和難點(diǎn)在技術(shù)和營銷兩大板塊。而隨著兩者的合并，營銷板塊的整合將是順?biāo)浦郏夹g(shù)板塊的整合則是雙方能否達(dá)到“1+1＞2”效果的關(guān)鍵。

同濟(jì)大學(xué)鐵道與城市軌道交通研究院教授孫章敘述，“與世界軌道交通市場上的其他幾個巨頭相比，我們的技術(shù)優(yōu)勢就在于我們有綜合的技術(shù)，既有350公里時速的高鐵，也有250公里時速的高鐵，還有適合高原地帶的高鐵。而歐洲和日本等國家的氣候條件和工況，都沒有我們國家這么復(fù)雜。也就是說，我們有著比較全面的技術(shù)，可以滿足亞歐非等不同國家的不同需求。這是我們的一個很大的優(yōu)勢，我們在出去競標(biāo)的時候一定要差異化，不同的技術(shù)滿足不同的市場需求。這也是我們之所以要合并的很重要的一個原因，一定要‘先統(tǒng)籌再分工’。”

目前來看，南車的優(yōu)勢主要在250公里動車組，北車的優(yōu)勢在350公里動車組和高寒動車組。分析人士指出，南車和北車各自的比較優(yōu)勢能否進(jìn)行充分的整合，形成合力，以至對外能做到“兩個拳頭打人”，將極大地考驗(yàn)管理者的魄力和智慧。

業(yè)務(wù)層面之外，公司架構(gòu)方面的整合則更為棘手。還以長航集團(tuán)與中外運(yùn)集團(tuán)的重組為例，重組后的中外運(yùn)長航集團(tuán)的21人領(lǐng)導(dǎo)班子中，有17人來自原中外運(yùn)集團(tuán)，4人來自原長航集團(tuán)，其中，原中外運(yùn)集團(tuán)董事長苗耕書任新集團(tuán)的董事長，原中外運(yùn)總經(jīng)理趙滬湘任新集團(tuán)副董事長、總裁，原長航集團(tuán)總經(jīng)理劉錫漢在新集團(tuán)中擔(dān)任副董事長兼黨委書記。在各個部門責(zé)任人設(shè)置上，大多數(shù)也是原中外運(yùn)集團(tuán)人任正職，長航系人任副職。由此造成原長航集團(tuán)人員的不滿，以致雙方從投資項(xiàng)目的審批到集團(tuán)層面的戰(zhàn)略決策均難以相互認(rèn)同，陷入到人事斗爭和控制權(quán)爭奪，無疑大大降低了企業(yè)運(yùn)行的效率。曾有專家針對長航集團(tuán)與中外運(yùn)長航集團(tuán)的重組失敗總結(jié)道，企業(yè)的并購重組最容易失敗在兩個問題上，一是組織文化，二是人員安排。

前車可鑒，南車和北車以什么樣的方案進(jìn)行合并以及之后的組織架構(gòu)如何安排，或直接關(guān)系到此次合并的成敗。王剛認(rèn)為，“考慮到資產(chǎn)規(guī)模、營收、凈利均不相上下以及海外惡性競爭的歷史，南車和北車以什么樣的方案進(jìn)行合并顯得更為重要。這也是為什么市場如此關(guān)注合并方案的原因。從之前傳出的雙方各自提交的整合方案來看，雙方也是有很大分歧的。無論是誰合并誰，或者在兩者之上成立集團(tuán)，亦或是交叉持股，關(guān)鍵是要以一種合適的組織架構(gòu)來理順兩者的關(guān)系，千萬不要合并之后反而把‘外爭’弄成‘內(nèi)斗’。”