國機集團機械工業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀探討分析

2012年7月9日，《財富》雜志面向全球同步發(fā)布了2012年世界500強企業(yè)名單，中國機械工業(yè)集團有限公司(國機集團)以298.46億美元的營業(yè)收入繼去年之后再次入選，位列第367位，比上年提高68位。作為中國機械工業(yè)的引領者，國機集團多年來堅持以科學發(fā)展為主題，以加快企業(yè)轉型為主線，持續(xù)實施結構調整，大力推進自主創(chuàng)新，經(jīng)營模式取得重大轉變，在大型高端裝備研制、節(jié)能減排等方面取得了一系列科研成果，不斷推動中國機械工業(yè)邁向世界一流。整合重組開拓競爭優(yōu)勢領域1997年，原機械工業(yè)部以其部屬26家工貿(mào)公司為成員組建了國機集團;1998年，機械部撤銷，其所屬70多家工貿(mào)公司、科研院所、勘察設計單位進入國機集團，其中不少企業(yè)有著50年的發(fā)展歷史。成立之初的國機集團，攤子大而散，集團缺乏控制力。2001年，38歲的任洪斌任國機集團總裁。面對種種挑戰(zhàn)，他認準了一個道理：無論國有企業(yè)、私有企業(yè)、還是外資企業(yè)，“企業(yè)”才是主語。只要遵循企業(yè)發(fā)展規(guī)律，不信國有企業(yè)搞不好!要發(fā)展，如果集團沒有控制力，很多想法就很難實現(xiàn)。必須收緊拳頭才能對外出擊。國機集團對總部組織機構重新設置，實行競爭上崗，并把重要子公司的一把手職位拿出來在全社會公開競聘。

“人的問題”解決了，接下來是“錢的問題”。集團用收取資本收益金的方式代替原來收取管理費的辦法，明確集團和子企業(yè)的“產(chǎn)權關系”，樹立“國家投資應有收益”的觀念。收上來的資本收益用作全局性、長遠性的重要布局。集團還開創(chuàng)性地提出“非實體經(jīng)營”的業(yè)務模式：即發(fā)揮國機集團整體優(yōu)勢，利用國機集團的品牌和其他無形資產(chǎn)，承攬國內外大型綜合性業(yè)務，并組織所屬企業(yè)共同實施。這一模式的推行，帶動下屬企業(yè)解決單個企業(yè)解決不了的問題，實現(xiàn)了共同發(fā)展。“集團里有很多優(yōu)質企業(yè)，每一家都身懷絕技。關鍵是梳理好、整合好。”任洪斌說。以“完善產(chǎn)業(yè)鏈條”為目標，按照“內整外引并舉”的策略，促進資源向高效益領域——優(yōu)勢業(yè)務、優(yōu)勢企業(yè)和優(yōu)秀經(jīng)營者流動與集中。國機集團的資源整合不是簡單地合并同類項，而是根據(jù)企業(yè)發(fā)展有進有退、有所為有所不為。從調整初期確定的“一體兩翼”，即以工程承包為主體，以科研開發(fā)和國內外貿(mào)易為兩翼的發(fā)展格局，到明確“三大主業(yè)”，即機械裝備制造與研發(fā)、工程承包、貿(mào)易服務，圍繞裝備制造業(yè)和現(xiàn)代制造服務業(yè)兩大領域培育核心競爭優(yōu)勢，使曾經(jīng)龐雜的業(yè)務布局漸漸清晰。收緊拳頭的同時，國機集團積極通過并購重組壯大實力。10年來，國機集團對內整合涉及50多家子企業(yè)，資產(chǎn)超過300億元。對外重組11家中央企業(yè)，4家地方企業(yè)。重組后的企業(yè)都獲得了更快發(fā)展。無論外部并購，還是內部重組，國機集團以發(fā)展生產(chǎn)力為目的，合理配置資源，理順生產(chǎn)關系，并推進產(chǎn)業(yè)鏈上下游、供應鏈各環(huán)節(jié)的相互協(xié)同與支撐，沿產(chǎn)業(yè)鏈方向推動資源向關鍵環(huán)節(jié)和高端布局。“我們歡迎‘更多優(yōu)秀’的企業(yè)，而不是‘更多’企業(yè)加入國機集團。為此，我們也委婉拒絕了部分企業(yè)想要加入的愿望。國機集團的重組不是只為了增添一個加數(shù)，擴大社會影響力，我們重組的目的是，能夠成為國機集團產(chǎn)業(yè)鏈完整發(fā)展的有益補充，而國機集團也有能力讓重組企業(yè)發(fā)展得更好、更快。”任洪斌說。隨著集團的發(fā)展，海外并購日益增多。

2011年，國機集團的海外并購中，有兩個項目格外引人注目。一個是其下屬的中國一拖集團并購法國老牌農(nóng)機制造企業(yè)MCC，搭建其在歐洲的制造平臺。一個是其下屬的中工國際收購加拿大普康公司60%的股權，進入了北美市場。 “中國企業(yè)發(fā)展到一定階段，一定會走這條路，去建立跨國公司，進入國際主流市場。”任洪斌說，“我們希望有一天，國機集團的利潤一半來自海外資產(chǎn)，這部分資產(chǎn)再造一個國機。”轉型升級做別人做不了的事整合重組、謀篇布局的同時，國機集團的另一條發(fā)展主線是通過結構調整，推進企業(yè)轉型升級、邁向高端。“央企不要做擴大產(chǎn)能的同質化競爭，要做別人做不了的事，要引領行業(yè)發(fā)展方向。”任洪斌說，“要形成一批具有核心競爭力的先導產(chǎn)業(yè)、一批集聚效應突出的產(chǎn)業(yè)基地、一批高新技術企業(yè)、一批具有自主知識產(chǎn)權的知名產(chǎn)品。”做別人做不了的事，就得有別人不具備的競爭力。如果把國機集團看成是一個大機器的話，科技創(chuàng)新就是國機轉型發(fā)展的“發(fā)動機”。在國機集團的大家庭里，科研院所與勘察設計院是一塊特殊的資產(chǎn)。集團不斷加大科技投入，年均增長30%左右。從2001年的2.4億元增長到2011年的30.5億元，僅“十一五”期間就投入了100多億元。科研院所釋放出巨大的能量。集團目前二級企業(yè)的21家院所中，年經(jīng)營規(guī)模超過5億元的13家;超過20億元的4家。“世界首臺萬噸鋁擠壓機”、“大型板坯連鑄成套設備”、“航空航天專用軸承”……一個個高科技創(chuàng)新成果不斷刷新行業(yè)紀錄，夯實了企業(yè)轉型的基礎。自主創(chuàng)新，也讓國機集團在“走出去”的過程中，在多個領域進入“技術升級—質量提升—市場擴大—研發(fā)能力和定價權增強—技術升級”的良性循環(huán)軌道，在國際市場開拓過程中屢獲大額訂單。在任洪斌的構想里，國機轉型的重點在于裝備制造板塊要發(fā)展技術密集、附加值高的產(chǎn)品;貿(mào)易企業(yè)要加快推進實業(yè)化轉型，著力向產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸，實現(xiàn)業(yè)務模式升級;科技企業(yè)要形成專而精的發(fā)展戰(zhàn)略;工程承包企業(yè)要著力打造總體設計與系統(tǒng)集成能力，提高增值服務，從承包商向承包服務商轉變;咨詢設計企業(yè)要從單一設計向以設計為核心的工程管理和工程總承包轉變。如今，這些構想正在一步步變成現(xiàn)實。迎接挑戰(zhàn)著眼做強做優(yōu)2011年，國機集團首次進入“世界500強”。對于國機集團來說，進入“世界500強”只是一個階段而已，并不是一個終極目標。它像一張參與更高級別比賽的入場券，真正的實力比拼剛剛開始。

“心要熱，頭要冷，我們很清楚自己的差距。”任洪斌誠懇地說。國機集團所希望的，是通過可持續(xù)的有機增長創(chuàng)造價值，推動中國機械工業(yè)的創(chuàng)新，打造一個可以真正與GE(美國通用電氣集團)等跨國公司比肩的世界一流企業(yè)。集團召開了以“對比一流找差距，轉型升級促發(fā)展”為主題的戰(zhàn)略研討會，全面分析了與世界一流企業(yè)之間的差距，與GE展開對標。“企業(yè)發(fā)展不能只看規(guī)模，還要看有沒有核心技術、市場份額。大其實是相對的，企業(yè)的大如果是產(chǎn)業(yè)鏈條完整，布局清晰，是好事。從這個角度看，我們還不夠大。”任洪斌說，“中央企業(yè)的競爭對手是國際同行，要置身國際大企業(yè)群當中去看我們的位置和缺項。央企的真正競爭對手是國際巨頭。就拿農(nóng)機產(chǎn)品種類來說，國外有7000多種，我們只有3000多種，而且還大多局限在少數(shù)領域。”世界一流企業(yè)的特征是主業(yè)突出，公司治理良好;擁有自主知識產(chǎn)權的核心技術和國際知名品牌;具有較強的國際化經(jīng)營能力;在國際同行業(yè)中綜合指標處于先進水平，形象良好，有一定的影響力。當前和今后一個相當長時期，國機主要處在打好基礎、提高能力、提升水平的階段。更多地要著眼于提高質量和可持續(xù)發(fā)展、更加注重在做強做優(yōu)上下功夫。國機集團提出建設“五個國機”——價值國機、創(chuàng)新國機、綠色國機、責任國機、幸福國機，就是要實現(xiàn)全面、協(xié)調、可持續(xù)的增長，惠及員工、重視人的全面發(fā)展和社會進步。集團提出新的發(fā)展目標：經(jīng)過努力，打造成為產(chǎn)業(yè)資本優(yōu)勢突出、在機械工業(yè)若干重點領域產(chǎn)業(yè)鏈整體競爭能力強、國內外知名的綜合性裝備工業(yè)集團。到2020年，爭取實現(xiàn)利潤總額250億元至300億元，營業(yè)收入5000億元至6000億元，進入世界500強中游。