國機(jī)集團(tuán)機(jī)械工業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀探討分析

2012年7月9日，《財(cái)富》雜志面向全球同步發(fā)布了2012年世界500強(qiáng)企業(yè)名單，中國機(jī)械工業(yè)集團(tuán)有限公司(國機(jī)集團(tuán))以298.46億美元的營業(yè)收入繼去年之后再次入選，位列第367位，比上年提高68位。作為中國機(jī)械工業(yè)的引領(lǐng)者，國機(jī)集團(tuán)多年來堅(jiān)持以科學(xué)發(fā)展為主題，以加快企業(yè)轉(zhuǎn)型為主線，持續(xù)實(shí)施結(jié)構(gòu)調(diào)整，大力推進(jìn)自主創(chuàng)新，經(jīng)營模式取得重大轉(zhuǎn)變，在大型高端裝備研制、節(jié)能減排等方面取得了一系列科研成果，不斷推動(dòng)中國機(jī)械工業(yè)邁向世界一流。整合重組開拓競爭優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域1997年，原機(jī)械工業(yè)部以其部屬26家工貿(mào)公司為成員組建了國機(jī)集團(tuán);1998年，機(jī)械部撤銷，其所屬70多家工貿(mào)公司、科研院所、勘察設(shè)計(jì)單位進(jìn)入國機(jī)集團(tuán)，其中不少企業(yè)有著50年的發(fā)展歷史。成立之初的國機(jī)集團(tuán)，攤子大而散，集團(tuán)缺乏控制力。2001年，38歲的任洪斌任國機(jī)集團(tuán)總裁。面對(duì)種種挑戰(zhàn)，他認(rèn)準(zhǔn)了一個(gè)道理：無論國有企業(yè)、私有企業(yè)、還是外資企業(yè)，“企業(yè)”才是主語。只要遵循企業(yè)發(fā)展規(guī)律，不信國有企業(yè)搞不好!要發(fā)展，如果集團(tuán)沒有控制力，很多想法就很難實(shí)現(xiàn)。必須收緊拳頭才能對(duì)外出擊。國機(jī)集團(tuán)對(duì)總部組織機(jī)構(gòu)重新設(shè)置，實(shí)行競爭上崗，并把重要子公司的一把手職位拿出來在全社會(huì)公開競聘。

“人的問題”解決了，接下來是“錢的問題”。集團(tuán)用收取資本收益金的方式代替原來收取管理費(fèi)的辦法，明確集團(tuán)和子企業(yè)的“產(chǎn)權(quán)關(guān)系”，樹立“國家投資應(yīng)有收益”的觀念。收上來的資本收益用作全局性、長遠(yuǎn)性的重要布局。集團(tuán)還開創(chuàng)性地提出“非實(shí)體經(jīng)營”的業(yè)務(wù)模式：即發(fā)揮國機(jī)集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì)，利用國機(jī)集團(tuán)的品牌和其他無形資產(chǎn)，承攬國內(nèi)外大型綜合性業(yè)務(wù)，并組織所屬企業(yè)共同實(shí)施。這一模式的推行，帶動(dòng)下屬企業(yè)解決單個(gè)企業(yè)解決不了的問題，實(shí)現(xiàn)了共同發(fā)展。“集團(tuán)里有很多優(yōu)質(zhì)企業(yè)，每一家都身懷絕技。關(guān)鍵是梳理好、整合好。”任洪斌說。以“完善產(chǎn)業(yè)鏈條”為目標(biāo)，按照“內(nèi)整外引并舉”的策略，促進(jìn)資源向高效益領(lǐng)域——優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)、優(yōu)勢(shì)企業(yè)和優(yōu)秀經(jīng)營者流動(dòng)與集中。國機(jī)集團(tuán)的資源整合不是簡單地合并同類項(xiàng)，而是根據(jù)企業(yè)發(fā)展有進(jìn)有退、有所為有所不為。從調(diào)整初期確定的“一體兩翼”，即以工程承包為主體，以科研開發(fā)和國內(nèi)外貿(mào)易為兩翼的發(fā)展格局，到明確“三大主業(yè)”，即機(jī)械裝備制造與研發(fā)、工程承包、貿(mào)易服務(wù)，圍繞裝備制造業(yè)和現(xiàn)代制造服務(wù)業(yè)兩大領(lǐng)域培育核心競爭優(yōu)勢(shì)，使曾經(jīng)龐雜的業(yè)務(wù)布局漸漸清晰。收緊拳頭的同時(shí)，國機(jī)集團(tuán)積極通過并購重組壯大實(shí)力。10年來，國機(jī)集團(tuán)對(duì)內(nèi)整合涉及50多家子企業(yè)，資產(chǎn)超過300億元。對(duì)外重組11家中央企業(yè)，4家地方企業(yè)。重組后的企業(yè)都獲得了更快發(fā)展。無論外部并購，還是內(nèi)部重組，國機(jī)集團(tuán)以發(fā)展生產(chǎn)力為目的，合理配置資源，理順生產(chǎn)關(guān)系，并推進(jìn)產(chǎn)業(yè)鏈上下游、供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的相互協(xié)同與支撐，沿產(chǎn)業(yè)鏈方向推動(dòng)資源向關(guān)鍵環(huán)節(jié)和高端布局。“我們歡迎‘更多優(yōu)秀’的企業(yè)，而不是‘更多’企業(yè)加入國機(jī)集團(tuán)。為此，我們也委婉拒絕了部分企業(yè)想要加入的愿望。國機(jī)集團(tuán)的重組不是只為了增添一個(gè)加數(shù)，擴(kuò)大社會(huì)影響力，我們重組的目的是，能夠成為國機(jī)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)鏈完整發(fā)展的有益補(bǔ)充，而國機(jī)集團(tuán)也有能力讓重組企業(yè)發(fā)展得更好、更快。”任洪斌說。隨著集團(tuán)的發(fā)展，海外并購日益增多。

2011年，國機(jī)集團(tuán)的海外并購中，有兩個(gè)項(xiàng)目格外引人注目。一個(gè)是其下屬的中國一拖集團(tuán)并購法國老牌農(nóng)機(jī)制造企業(yè)MCC，搭建其在歐洲的制造平臺(tái)。一個(gè)是其下屬的中工國際收購加拿大普康公司60%的股權(quán)，進(jìn)入了北美市場。 “中國企業(yè)發(fā)展到一定階段，一定會(huì)走這條路，去建立跨國公司，進(jìn)入國際主流市場。”任洪斌說，“我們希望有一天，國機(jī)集團(tuán)的利潤一半來自海外資產(chǎn)，這部分資產(chǎn)再造一個(gè)國機(jī)。”轉(zhuǎn)型升級(jí)做別人做不了的事整合重組、謀篇布局的同時(shí)，國機(jī)集團(tuán)的另一條發(fā)展主線是通過結(jié)構(gòu)調(diào)整，推進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)、邁向高端。“央企不要做擴(kuò)大產(chǎn)能的同質(zhì)化競爭，要做別人做不了的事，要引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展方向。”任洪斌說，“要形成一批具有核心競爭力的先導(dǎo)產(chǎn)業(yè)、一批集聚效應(yīng)突出的產(chǎn)業(yè)基地、一批高新技術(shù)企業(yè)、一批具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的知名產(chǎn)品。”做別人做不了的事，就得有別人不具備的競爭力。如果把國機(jī)集團(tuán)看成是一個(gè)大機(jī)器的話，科技創(chuàng)新就是國機(jī)轉(zhuǎn)型發(fā)展的“發(fā)動(dòng)機(jī)”。在國機(jī)集團(tuán)的大家庭里，科研院所與勘察設(shè)計(jì)院是一塊特殊的資產(chǎn)。集團(tuán)不斷加大科技投入，年均增長30%左右。從2001年的2.4億元增長到2011年的30.5億元，僅“十一五”期間就投入了100多億元。科研院所釋放出巨大的能量。集團(tuán)目前二級(jí)企業(yè)的21家院所中，年經(jīng)營規(guī)模超過5億元的13家;超過20億元的4家。“世界首臺(tái)萬噸鋁擠壓機(jī)”、“大型板坯連鑄成套設(shè)備”、“航空航天專用軸承”……一個(gè)個(gè)高科技創(chuàng)新成果不斷刷新行業(yè)紀(jì)錄，夯實(shí)了企業(yè)轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)。自主創(chuàng)新，也讓國機(jī)集團(tuán)在“走出去”的過程中，在多個(gè)領(lǐng)域進(jìn)入“技術(shù)升級(jí)—質(zhì)量提升—市場擴(kuò)大—研發(fā)能力和定價(jià)權(quán)增強(qiáng)—技術(shù)升級(jí)”的良性循環(huán)軌道，在國際市場開拓過程中屢獲大額訂單。在任洪斌的構(gòu)想里，國機(jī)轉(zhuǎn)型的重點(diǎn)在于裝備制造板塊要發(fā)展技術(shù)密集、附加值高的產(chǎn)品;貿(mào)易企業(yè)要加快推進(jìn)實(shí)業(yè)化轉(zhuǎn)型，著力向產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)模式升級(jí);科技企業(yè)要形成專而精的發(fā)展戰(zhàn)略;工程承包企業(yè)要著力打造總體設(shè)計(jì)與系統(tǒng)集成能力，提高增值服務(wù)，從承包商向承包服務(wù)商轉(zhuǎn)變;咨詢?cè)O(shè)計(jì)企業(yè)要從單一設(shè)計(jì)向以設(shè)計(jì)為核心的工程管理和工程總承包轉(zhuǎn)變。如今，這些構(gòu)想正在一步步變成現(xiàn)實(shí)。迎接挑戰(zhàn)著眼做強(qiáng)做優(yōu)2011年，國機(jī)集團(tuán)首次進(jìn)入“世界500強(qiáng)”。對(duì)于國機(jī)集團(tuán)來說，進(jìn)入“世界500強(qiáng)”只是一個(gè)階段而已，并不是一個(gè)終極目標(biāo)。它像一張參與更高級(jí)別比賽的入場券，真正的實(shí)力比拼剛剛開始。

“心要熱，頭要冷，我們很清楚自己的差距。”任洪斌誠懇地說。國機(jī)集團(tuán)所希望的，是通過可持續(xù)的有機(jī)增長創(chuàng)造價(jià)值，推動(dòng)中國機(jī)械工業(yè)的創(chuàng)新，打造一個(gè)可以真正與GE(美國通用電氣集團(tuán))等跨國公司比肩的世界一流企業(yè)。集團(tuán)召開了以“對(duì)比一流找差距，轉(zhuǎn)型升級(jí)促發(fā)展”為主題的戰(zhàn)略研討會(huì)，全面分析了與世界一流企業(yè)之間的差距，與GE展開對(duì)標(biāo)。“企業(yè)發(fā)展不能只看規(guī)模，還要看有沒有核心技術(shù)、市場份額。大其實(shí)是相對(duì)的，企業(yè)的大如果是產(chǎn)業(yè)鏈條完整，布局清晰，是好事。從這個(gè)角度看，我們還不夠大。”任洪斌說，“中央企業(yè)的競爭對(duì)手是國際同行，要置身國際大企業(yè)群當(dāng)中去看我們的位置和缺項(xiàng)。央企的真正競爭對(duì)手是國際巨頭。就拿農(nóng)機(jī)產(chǎn)品種類來說，國外有7000多種，我們只有3000多種，而且還大多局限在少數(shù)領(lǐng)域。”世界一流企業(yè)的特征是主業(yè)突出，公司治理良好;擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù)和國際知名品牌;具有較強(qiáng)的國際化經(jīng)營能力;在國際同行業(yè)中綜合指標(biāo)處于先進(jìn)水平，形象良好，有一定的影響力。當(dāng)前和今后一個(gè)相當(dāng)長時(shí)期，國機(jī)主要處在打好基礎(chǔ)、提高能力、提升水平的階段。更多地要著眼于提高質(zhì)量和可持續(xù)發(fā)展、更加注重在做強(qiáng)做優(yōu)上下功夫。國機(jī)集團(tuán)提出建設(shè)“五個(gè)國機(jī)”——價(jià)值國機(jī)、創(chuàng)新國機(jī)、綠色國機(jī)、責(zé)任國機(jī)、幸福國機(jī)，就是要實(shí)現(xiàn)全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)的增長，惠及員工、重視人的全面發(fā)展和社會(huì)進(jìn)步。集團(tuán)提出新的發(fā)展目標(biāo)：經(jīng)過努力，打造成為產(chǎn)業(yè)資本優(yōu)勢(shì)突出、在機(jī)械工業(yè)若干重點(diǎn)領(lǐng)域產(chǎn)業(yè)鏈整體競爭能力強(qiáng)、國內(nèi)外知名的綜合性裝備工業(yè)集團(tuán)。到2020年，爭取實(shí)現(xiàn)利潤總額250億元至300億元，營業(yè)收入5000億元至6000億元，進(jìn)入世界500強(qiáng)中游。