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過去的兩年，很多農(nóng)機(jī)人發(fā)現(xiàn)錢比以前難賺了，有人說是業(yè)務(wù)不好做了，但事實上是行業(yè)形勢已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化，賺錢的邏輯也變了，只有看清了這種變化，我們才能明明白白地經(jīng)營，清清楚地賺錢，以下就為大家梳理出和農(nóng)機(jī)行業(yè)相關(guān)的幾個重要變化。
一、發(fā)展速度：從“速度換檔”到“無極變速”
筆者認(rèn)為，企業(yè)競爭制勝的“利器”有幾個：總成本領(lǐng)先、速度領(lǐng)先、技術(shù)領(lǐng)先、專業(yè)化、差異化等，當(dāng)然這也是邁克爾.波特老先生說過的話，不管怎樣，作為在競爭叢林里的企業(yè)，總要占一樣。
就拿速度來說事，筆者從行業(yè)和企業(yè)兩個層面展開。
農(nóng)機(jī)行業(yè)從2013年開始就進(jìn)入“速度換檔期”，當(dāng)年農(nóng)機(jī)工業(yè)總產(chǎn)值首次出現(xiàn)個位數(shù)增長，以2004年-2013年為一個周期看，2013年是“分水嶺”，從2013年之后，農(nóng)機(jī)工業(yè)從“沖刺”進(jìn)入了“散步”，在經(jīng)濟(jì)學(xué)上叫“快經(jīng)濟(jì)”、“慢經(jīng)濟(jì)”。
“快”、“慢”一字之差，但對于企業(yè)來說，卻是天壤之別。行業(yè)發(fā)展速度慢下來后，用戶需求的特征完全變了，一夜之間用戶由賠笑臉的“孫子”變成“大爺”了，所以企業(yè)需要改變自身，那些比行業(yè)平均水平快，比競爭對手做的好的企業(yè)可以立于不敗之地，而比行業(yè)還慢的企業(yè)就會被淘汰。
另外，從需求變化看，以前那種“羊群效應(yīng)”般從眾購機(jī)變成差異化、個性化的需求，企業(yè)內(nèi)部的變化要和外部用戶的需求合拍，不能慢也不能快，快了就會超前于需求付出不必要的成本，慢了機(jī)會就被競爭對手鉆了空子，所以農(nóng)機(jī)企業(yè)需要從手動“換檔”變成為“無極變速”。
也就是企業(yè)內(nèi)部管理要高度柔性化，內(nèi)部經(jīng)營要與外部用戶需求無縫對接。這樣的話，可以說任憑需求潮起潮落，我自應(yīng)對自如，勝似閑庭信步。
二、發(fā)展模式：“多元化”和“專業(yè)化”兩極分化
在這里腦補(bǔ)一下歷史知識：話說天下大勢，合久必分，分久必合！從五千年歷史看，中國85%的時間是大一統(tǒng)，只有15%的時間是分裂和動蕩，像春秋戰(zhàn)國、三國兩晉南北朝、五代十國、近代軍閥割據(jù)都只是歷史的不和諧音符，也就是說大一統(tǒng)“合”是主流，“分”是雜音。
農(nóng)機(jī)行業(yè)遵循歷史的規(guī)律，最終會由分走向合，以歐美發(fā)達(dá)國家成熟農(nóng)機(jī)市場為例，美國、英國、法國、德國等也曾經(jīng)歷了“諸侯八百”的發(fā)展階段，但現(xiàn)在已經(jīng)形成約翰·迪爾、凱斯紐荷蘭、愛科、克拉斯四大家族寡頭壟斷，幾十家專業(yè)化小企業(yè)為“補(bǔ)缺”的穩(wěn)定市場競爭格局。
國內(nèi)農(nóng)機(jī)行業(yè)競爭格局最終也將從“分”走向“合”：最終格局是行業(yè)形成3-5家“多元化”的綜合經(jīng)營的寡頭，這些巨無覇企業(yè)將足以和跨國公司抗衡，并主要在大田作物全程機(jī)械化領(lǐng)域形成絕對壟斷地位，剩下的企業(yè)將被迫轉(zhuǎn)向“專業(yè)化”：成為細(xì)分行業(yè)的龍頭，或成為聚焦作物的解決方案提供商，但只能存活于細(xì)分領(lǐng)域或小品類作物市場。
現(xiàn)在勇猛機(jī)械、久富等專注于大田作物播、種、收環(huán)節(jié)單一產(chǎn)品的生產(chǎn)商也應(yīng)轉(zhuǎn)向多元化，因為在產(chǎn)業(yè)鏈競爭年代，如果企業(yè)不能成為產(chǎn)業(yè)鏈的整合者，就要成為被整合者，離開產(chǎn)業(yè)鏈只提供單一價值的企業(yè)，最終只能孤獨(dú)地死去。
在此讓我們一起溫習(xí)邁克爾.波特的關(guān)于企業(yè)核心競爭力的觀點(diǎn)：成本領(lǐng)先、差異化或?qū)I(yè)化，企業(yè)只要具備一種優(yōu)勢就能存活，否則終被淘汰。
三、技術(shù)發(fā)展方向：由實用開發(fā)轉(zhuǎn)向底層核心技術(shù)開發(fā)
實事求是地說，2013年之前，國內(nèi)農(nóng)機(jī)技術(shù)發(fā)展水平和方向還停留在應(yīng)用級研究上，對于動力換檔、變量控制、縱軸脫粒等先進(jìn)技術(shù)“知其然，不知其所以然”。
但2013年后兩件事，說明中國農(nóng)機(jī)技術(shù)水平已由應(yīng)用級向底層核心技術(shù)轉(zhuǎn)變：2013年一拖基于收購法國McCormick傳動系工廠的技術(shù)，推出擁有完全知識產(chǎn)權(quán)的動力換檔拖拉機(jī)，2015年雷沃重工收購意大利國寶級品牌阿波斯拖拉機(jī)，并直接得到了包括動力換擋、無級變速在內(nèi)的歐洲拖拉機(jī)制造先進(jìn)技術(shù)，也是底層技術(shù)。
這兩起并購，是中國農(nóng)機(jī)企業(yè)真正觸及全球拖拉機(jī)產(chǎn)業(yè)先進(jìn)的底層技術(shù)。
技術(shù)的核心在于越是底層的技術(shù)，越有其廣泛的適用性，只有不斷研發(fā)基于底層的核心技術(shù)，才有可能確立不可代替的競爭優(yōu)勢。
有底層核心技術(shù)，民族農(nóng)機(jī)企業(yè)才能研發(fā)全球領(lǐng)先的產(chǎn)品，才能獲得超額的收益，也才能站在農(nóng)機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈的最高端，否則我們就只能長期吃“殘羹剩飯”。
四、產(chǎn)品開發(fā)模式：由一款產(chǎn)品包打天下向迭代開發(fā)轉(zhuǎn)變
在傳統(tǒng)企業(yè)仍是福特模式的擁躉：一個產(chǎn)品做完了，可以是十年不變，比如新疆2小麥聯(lián)合收獲機(jī)、東方紅50履帶拖拉機(jī)甚至是一個時代的符號。
但在信息化時代，數(shù)字化速度加快，消費(fèi)也呈快餐式，產(chǎn)品的壽命周期明顯的變短，表現(xiàn)在新產(chǎn)品上就是短期迭代變成現(xiàn)實。
迭代的核心就是允許不足，企業(yè)不要想著一次就滿足用戶的所有需求或一款產(chǎn)品就適用所有的用戶，企業(yè)要先將一個基本功能的產(chǎn)品推到市場，根據(jù)用戶的反饋，甚至競爭對手的模仿來不停的試錯，在迭代中不斷完善，一款產(chǎn)品經(jīng)過五六代迭代甚至可能就是一款全新的產(chǎn)品。
華為公司在消費(fèi)級產(chǎn)品手機(jī)上就很好的利用了迭代的方法，從鋒芒、到MATE系列到P系列，每一款產(chǎn)品互相借鑒，每一個系列不停的迭代，一旦在某個方面有重大改變就是顛覆性新產(chǎn)品，比如P9就是在P8的基礎(chǔ)上由單攝像頭變成雙攝像頭，從而創(chuàng)造了一個全新的雙攝像頭手機(jī)時代。
農(nóng)機(jī)產(chǎn)品開發(fā)也要學(xué)習(xí)華為迭代思維，不追求完美，只要能滿足當(dāng)下的需求，就可以推向市場，根據(jù)用戶的使用情況再不停的完善或增減功能，要“在奔跑中調(diào)整姿態(tài)”。
五、需求特征：由大眾需求向個性化、差異化需求轉(zhuǎn)變
關(guān)于個性化需求在農(nóng)機(jī)行業(yè)一直都大量的存在。比如我知道的許多老機(jī)手對購買的東方紅、雷沃等大企業(yè)的拖拉機(jī)產(chǎn)品都要進(jìn)行改裝，我見過水田區(qū)的用戶將東方紅輪式拖拉機(jī)改裝成更適合在水田里使用的三角履帶拖拉機(jī)，就是將后面的輪子換成三角履帶的。這種現(xiàn)象非常普遍，之所以現(xiàn)在需要重視，是因為用戶已經(jīng)不是“昔日的吳下阿蒙”了，現(xiàn)在一是市場飽和了，用戶開始挑剔了，二是競爭對手更多了，你不想給用戶提供個性化的產(chǎn)品，自然有其它的廠家做，三是合作社等組織化用戶已經(jīng)成為農(nóng)機(jī)消費(fèi)的主力軍，他們的話語權(quán)自然比散戶強(qiáng)硬，從需求本身講，這些組織化大客戶本身就會有獨(dú)特的需求。
所以個性化需求從來都存在，只是現(xiàn)在變得越來越明顯，企業(yè)需求重視用戶的這種訴求，迎合用戶，才能得到用戶。
對于定制農(nóng)機(jī)產(chǎn)品的觀念，最近去歐美考察的行業(yè)內(nèi)人士屢有提及，請大家重視這個事情。
另外，定制化、個性化對企業(yè)來說，也是能形成差異化競爭的最好的手段，比如有著100多年歷史的北京瑞蚨祥就是一家專門給高端用戶定制服裝的老品牌，100多年了，生意越做越好，就是因為能滿意每一個顧客個性化的需求。
六、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)：由大而全向小而精轉(zhuǎn)變
管理學(xué)認(rèn)為，只要內(nèi)部生產(chǎn)成本低于外部，企業(yè)就可以自己生產(chǎn)，這也是企業(yè)存在的價值?；谶@種內(nèi)部經(jīng)濟(jì)性思維，企業(yè)不斷的擴(kuò)大規(guī)模，不停的增加業(yè)務(wù)，要保證規(guī)模化生產(chǎn)正常進(jìn)行，企業(yè)內(nèi)部需要不斷的建立新的管理機(jī)構(gòu)，需要不停的增加管理人員，這樣就導(dǎo)致大而全的恐龍級的大企業(yè)存在。
企業(yè)變成恐龍的另一個原因就是社會化配套體系不健全，企業(yè)需要在內(nèi)部搞定一切。
比如東方紅拖拉機(jī)廠1958年建廠時，因為洛陽地區(qū)工業(yè)基礎(chǔ)是空白，所以為了造一個拖拉機(jī)廠，國家圍繞著一拖建立了從鑄造、鍛造、軸承、齒輪、變速箱、車橋、柴油機(jī)等十幾家配套廠，截止2016年一拖內(nèi)部還有“大而全”的一個內(nèi)部供應(yīng)體系。
計劃經(jīng)濟(jì)下這種內(nèi)部搞定一切的思維方式早已過時，當(dāng)前國內(nèi)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)趨于合理，社會配套體系在全球范圍內(nèi)都是非常健全。
按分工原理，社會分工越細(xì)才越專業(yè)。對于一個制造企業(yè)來說，大多數(shù)環(huán)節(jié)外部經(jīng)濟(jì)性要優(yōu)于內(nèi)部，所以企業(yè)要打破內(nèi)部封閉的生態(tài)，要成為社會大生態(tài)的一部分，企業(yè)可以只做好自己最擅長的部分，其余的東西都可以交給其它企業(yè)去做。
這樣企業(yè)將能實現(xiàn)組織瘦身，從而將由“大而全”變成“小而精”。
未來隨著信息技術(shù)的進(jìn)一步發(fā)展，靠規(guī)模制勝的恐龍級企業(yè)將走向滅亡，富士康也在轉(zhuǎn)型，海爾用“創(chuàng)客”和歐米巴來對抗大企業(yè)病，全球范圍內(nèi)看，約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、美國愛科等幾個恐龍級農(nóng)機(jī)大企業(yè)近幾年增長乏力，國內(nèi)看，國內(nèi)幾家規(guī)模型企業(yè)近五年來增長業(yè)已乏力，大膽預(yù)測，未來農(nóng)機(jī)企業(yè)的組織形式將由“大而全”向小而精轉(zhuǎn)變。
七、競爭模式：由企業(yè)之間競爭轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)鏈與產(chǎn)業(yè)鏈的競爭
日本企業(yè)最核心的競爭力其實不是產(chǎn)品，根本上講是企業(yè)背后強(qiáng)大的生態(tài)圈，這個生態(tài)圈包括很多大大小小的產(chǎn)業(yè)鏈，圈內(nèi)的企業(yè)是一種互惠互利的共生關(guān)系，一損俱損，一榮俱榮，對于這種封閉的系統(tǒng)，圈外人很難一探究竟。
日本企業(yè)在向海外擴(kuò)張時，表面看是獨(dú)立的企業(yè)，但事實上其背后有強(qiáng)大的生態(tài)圈的支持，一個企業(yè)走出去是背后一個生態(tài)圈緊跟其后。
比如日本久保田農(nóng)機(jī)進(jìn)入中國市場時就是與丸紅商社一起進(jìn)來的，其后面大型的供應(yīng)商也相繼進(jìn)入中國市場，并圍繞著蘇州久保田公司建立生產(chǎn)基地，就是現(xiàn)在久保田在中國的生產(chǎn)基地，中國本土零部件供應(yīng)商很難打入其配套體系，因為這不是價格和品質(zhì)的問題，這是一種共生和同生的關(guān)系。
產(chǎn)業(yè)鏈競爭的觀念近幾年才為國內(nèi)企業(yè)所熟知，尤其是華為公司，任正非說了“未來的企業(yè)競爭將是產(chǎn)業(yè)鏈與產(chǎn)業(yè)鏈之間的競爭”之后，國內(nèi)企業(yè)才開始重視和付諸實踐。
基于產(chǎn)業(yè)鏈競爭意識的覺醒，國內(nèi)大型企業(yè)開始注重和供應(yīng)商改善關(guān)系，以前制造企業(yè)很強(qiáng)勢，用“家長制”、“獨(dú)裁制”統(tǒng)治整個供應(yīng)鏈，其結(jié)果是整機(jī)企業(yè)榨取了供應(yīng)鏈絕大部分利潤，而眾多中小型供應(yīng)商由于營養(yǎng)不良得了“侏儒”癥。
但零部件強(qiáng)，整機(jī)才能強(qiáng)，近幾年零供之間的關(guān)系有所改善，整機(jī)企業(yè)開始有意識培養(yǎng)自己的供應(yīng)商，在供貨價格上也有意識為供應(yīng)商增加盈利空間，供應(yīng)商地位也有所提高，比如以前主機(jī)企業(yè)每年年末只會開經(jīng)銷商大會，近幾年許多企業(yè)開始開供應(yīng)商大會，并且規(guī)模和規(guī)格已經(jīng)與經(jīng)銷商年會不分伯仲了。
企業(yè)的發(fā)展得有自己的后援和盟軍，抱團(tuán)才能取暖，獨(dú)狼型企業(yè)將舉步維艱，在我們學(xué)習(xí)日本企業(yè)的精益生產(chǎn)的“術(shù)”的同時，更要學(xué)習(xí)他們產(chǎn)業(yè)鏈、生態(tài)圈構(gòu)建的“道”。
八、廠商關(guān)系：由生產(chǎn)主導(dǎo)需求轉(zhuǎn)向需求主導(dǎo)生產(chǎn)
這個變化苗頭出現(xiàn)在2014年之后，以拖拉機(jī)、聯(lián)合收獲機(jī)、插秧機(jī)、播種機(jī)等產(chǎn)品的階段性飽和為標(biāo)志，從制造企業(yè)的角度看，從2014年之后，新產(chǎn)能上馬和固定資產(chǎn)的投資首次出現(xiàn)下滑，從企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理看，市場營銷的工作被提到前所未有的重視程度，因為產(chǎn)品不好賣了。
供過于求必然是供需關(guān)系的逆轉(zhuǎn)，國內(nèi)農(nóng)機(jī)行業(yè)需求主導(dǎo)生產(chǎn)時代已經(jīng)到來，這對制造企業(yè)來說，面臨著一場大考：經(jīng)營觀念要變革，從產(chǎn)品思維、企業(yè)思維徹底的轉(zhuǎn)向營銷思維，企業(yè)的實力不在是能不能生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品，而是在掌握用戶需求的基礎(chǔ)上，產(chǎn)品比以往更先進(jìn)，質(zhì)量更好，在這個基礎(chǔ)上，要用深度分銷的模式，將產(chǎn)品以更好的價格銷售出去。
九、經(jīng)銷模式：由單一農(nóng)機(jī)經(jīng)銷轉(zhuǎn)向種子、化肥、農(nóng)藥一體化經(jīng)銷
農(nóng)資經(jīng)銷的一體化已經(jīng)是一個趨勢，因為在競爭下，農(nóng)資經(jīng)銷毛利越來越低，單一業(yè)務(wù)規(guī)模在縮小，為了適應(yīng)生存多樣化的經(jīng)營趨勢，市場上已經(jīng)有一體化的案例，比如江蘇省有經(jīng)銷商合資的農(nóng)資超市，里面種子、化肥、農(nóng)藥、農(nóng)村日用品應(yīng)有全有，可以做到一站式購物，這種模式必將取代單一業(yè)態(tài)；另外一些有實力的農(nóng)機(jī)經(jīng)銷商已經(jīng)成功地實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)鏈一體化，比如河北圣和就是以前做零配件經(jīng)銷的，后來從零配件進(jìn)入交配機(jī)具、配件的制造，前店后廠做的非常成功，當(dāng)前已經(jīng)在農(nóng)機(jī)具行業(yè)有品牌知名度。
十、發(fā)展方式：由機(jī)會主義向?qū)嵙π娃D(zhuǎn)變
大風(fēng)來了肥豬都能飛起來！說的是產(chǎn)業(yè)機(jī)會，直白的說國內(nèi)農(nóng)機(jī)行業(yè)的“黃金十年”都是國家農(nóng)機(jī)購置補(bǔ)貼政策所賜，補(bǔ)貼政策極大的激發(fā)了長期被壓抑的需求，進(jìn)而引發(fā)了行業(yè)長期的繁榮。
從2016年開始農(nóng)機(jī)補(bǔ)貼政策有了重大的轉(zhuǎn)變：控制總額、調(diào)整結(jié)構(gòu)、縮減品目、降低單機(jī)補(bǔ)貼，最終向市場化和去政策化發(fā)展，農(nóng)機(jī)補(bǔ)貼政策會有退出的一天。
隨著補(bǔ)貼政策的淡化和逐步退出，那些患政策依賴癥的企業(yè)將淘汰，市場化將主導(dǎo)行業(yè)發(fā)展，企業(yè)之間競爭回歸到產(chǎn)品和高明的商業(yè)模式上，也就是由機(jī)會主義向?qū)嵙π娃D(zhuǎn)變。
這就是農(nóng)機(jī)行業(yè)的發(fā)展趨勢勢，引用某財經(jīng)作家的話來說：趨勢如同狂奔的野馬，只要騎在馬上，才能與之同行。那么2017年到了，你是在騎在馬上呢，還是在步行？
